Данный инструмент (автор Дэн Кеннеди) работает на 100%, если у Вас не очень перегруженный график, и на 200%, если Вы живете в постоянном цейтноте и не знаете, за что хвататься.
Итак, сначала теория.
Почему мы упускаем то, что обязательно нужно сделать?
Во-первых, потому, что не записываем или записываем, но забываем посмотреть. А забываем потому, что голова занята другим.
Во-вторых, потому что не отслеживаем постоянно состояние тех или иных процессов.
В-третьих, и это несколько перекликается с п.1, мы пытаемся делать все сами, и не используем имеющиеся человеческие ресурсы.
В-четвертых, бывают просто "тупые" дни, а с этим сделать что-то крайне трудно.

Теперь переходим к практике, то есть к тому, что с этим всем делать.

Вам понадобится:

1. Доска или большой участок стены (или лист ватмана, или лист А4). Далее будем называть ее рабочим полем.
2. Маркер (в случае с доской) или любое приспособление, которое поможет Вам разграничить рабочее поле на 4 столбца.
3. Умение писать (крайне необходимо, если Вы им не владеете, настоятельно рекомендую овладеть).
4. Много липких бумажек-стикеров. Если Вы все-таки используете доску и маркер, бумажки не нужны в случае, когда доска достаточно большая.

Ваши подготовительные действия:

1. Разбиваем рабочее пространство на четыре столбца.
2. Называем столбцы: а) Что надо сделать; б) Что делается в) Что поручается другим г) Что сделано.
3. Далее, думаю, все ясно, но я все равно продолжу, потому что не могу молчать :). Пишем на бумажках (или прямо на доске в столбцах маркером) дела, которые должны перемещаться из колонки а) в колонку г) (что, в принципе, символично).

В чем прелесть этого простого, как яйцо, метода для управленца или предпринимателя?

Вы в любой момент владеете ситуацией и можете заметить, что нужно подтянуть, а где у Вас есть запас времени.

Расширение метода для особо продвинутых. Возьмите стикеры или маркеры разных цветов для разных групп задач. То, что можно объединить по любому удобному для Вас признаку, объединяется и этой группе отводится свой цвет. Признаки могут быть самыми разными, от важности и срочности до исполнителей.

Какие еще преимущества такого метода организации?

Во-первых, Вы можете тыкать подчиненных носом в колонку а) и спрашивать, почему это дело до сих пор там.

Во-вторых, Вы можете проанализировать дела в колонке б) и задуматься о том, почему они не в колонке в), хотя, как я говорил и здесь, и здесь, должны находиться в этой колонке в основной своей массе.

В-третьих, когда Вы видите, как много дел находится в колонке г), Вы понимаете, что достойны всяческих похвал. В этом случае обязательно нужно хвалить себя, это очень хорошо сказывается на нервной системе и здоровье вообще.

В-четвертых... Вы мне сами расскажете, что в-четвертых, в-пятых и так далее, после того, как сдвинете стеллажи в своем кабинете и месяц-другой попрактикуете то, о чем здесь написано.

Ссылкообмен перед обновлением ТИЦ и pr

УЧАСТВОВАТЬ В ОБМЕНЕ!!уже приняли участие:
1. nayuch
2. 7onlife7
3. elfiangel
4. yckazantip
5. forexod
6. way-to-the-sun
7. vastl
8. erivler4
9. astrchelovek
10. romariolopes
11. irina-se
12. barrabulka
13. vastl.blog.ru/
14. ardashev-com
15. alexandr1955
16. vkyzylov
17. xarvanhorn
18. kot-viktorovich
19. kononov-73
20. saboy
21. pilarama
22. zemlemer-v
23. kostyaferst
24. sexsi-shmeksi
25. furik100
26. tallisha-ost
27. kvinta777
28. live-barbie
29. nucllab

Загадка 1: Вы обогнали бегуна бегущего третьим.
Вопрос: Какое место вы занимаете?

Загадка 2: С какой скоростью должна бежать собака, чтобы не слышать звона сковородки, привязанной к ее хвосту?

Загадка 3: Входит сухой. Выходит влажный. Дарит тепло и радость.
Вопрос: Что это?

Загадка 4: У отца Мери 5 дочерей. Одну зовут Чичи, вторую Чача, третью Чучу, четвертую Чочо.
Вопрос: Как зовут пятую дочь?


Заадка 5: Что у коровы впереди, а у быка позади?

Ответы будут послезавтра.

Все на новый френдосбор!
При поддержке сайта "Симпсоны онлайн"!

“звездный час в жизни мужчины наступает после достижения им заветной цели… когда он, сделавший ради этого все, лежит на поле сражения без сил, но как победитель”
Винс Ломбарди.
Скоро и я буду лежать на поле сражения... победителем, - однозначно!

Если подвести краткий итог кризиса на рынке услуг тренинга РФ (а в этом году юбилей – 20 лет), то можно сказать, что бизнес «не смог увидеть результатов, которые ожидал от отделов ОиР, тренеров-консультантов и т.п.». Если ничего не изменится, то и через 10 ,20,30 лет все останется без изменений (в следующий кризис опять будут сокращены бюджеты на обучение, целыми отделами сокращены сотрудники ОиР и т.п.). Ситуация неприятная, т.к. тренер – это профессионал, одна из компетенций которого – управление изменениями. И именно эти люди должны быть востребованы в кризис сильнее всего – как лидеры, как проводники изменений, как специалисты по интеграции, в конце концов. Но я не знаю в своем окружении ни одного тренера, которому во время кризиса сильно повысили з/п. Хотя, на мой взгляд, именно тренеры/менеджеры по обучению этого заслуживают в первую очередь. Что нужно изменить? Я думаю всего 3 вещи:
- кого учить? Учить сотрудников, которые могут достигать целей, которые перед ними ставит руководство компании. Если нет таланта и мотивации, то обучение не поможет…
- чему учить? Учить достигать результат. Здесь вопрос только в конкретизации запроса (что мы хотим, чтобы сотрудники начали делать по-другому? Что должно измениться в отношении/установках? Как мы поняли/осознали, что сейчас сотрудник этого не умеет/не знает/не делает? Что должно стать конечным результатом? Что станет с бизнесом, если эти результаты не будут получены? Что будет с бизнесом, если данные результаты получим и т.п.?). И если видим, что «воздействие» поможет, то можно задать еще несколько уточняющих вопросов: А как мы сможем понять, по каким признакам, что вот они результаты, что они случились? А какие дополнительные неожиданные эффекты мы также сможем считать результатами? А что лично вы, заказчик, можете сделать во время программы, до нее или после, чтобы помочь нам всем достичь этих результатов? А какие конкретные навыки/качества/знания, на ваш взгляд, ДОРОГОЙ заказчик, могут способствовать? А нельзя ли эти навыки/знания/качества приобрести другим способом? Чем больше конкретизирован результат, тем проще нам его достичь и оценить…
- как учить? Дифференциация, дифференциация, дифференциация… Больше яркого креатива в программах, больше вызова и драйва. Где юмор, где провокации (лабилизации)? Где ощущение, призыв, которое проходит через весь тренинг – Это твой шанс! Это вызов! Дерзай! Где эмоции, где дизайн?
В общем накипело… Хочу перемен!

Адизес один из моих любимых авторов. Дочитал его Интеграцию, и немного разочарован переводом, он (перевод) сильно портит данную книгу.
Идеи:
1. Если у компании нет проблем - это мертвая компания. В живой организации всегда есть проблемы, которые надо решать.
2. Проблема - это возможность... победить своих конкурентов, улучшить компанию, выйти из кризиса.
3. Не системные решения = убивают компанию.
4. Компания = машина, где все 4 системы должны работать слажено: миссия и стратегия, полномочия, ответственность, внешнее и внутреннее вознаграждение.
При внешних изменениях, проработанность этих систем, приводит к усилению компании. Но внедрять эти изменения нужно постепенно, учитывая внешние обстоятельства. Иначе - компания может легко перейти в разряд - мертвая компания - в которой сотрудники довольны, но результат работы не удовлетворяет организацию.

Как все это сильно похоже на мою компанию!!!

"Мало кто в бизнесе понимает, как мозг обрабатывает информацию" Через 10 лет в большинстве компаний будет штатный нейрофизиолог. Это гораздо выгоднее, чем платить бизнес-консультантам. открыть материал ...

Вот и добрались нейрофизиологи до бизнеса... В статье ничего нового, однако то, что автор претендует на новизну это уже "серьезный задел". Хотя, если честно, то "оценка первых пар" мне понравилась, можно будет даже включить в мастер-класс по коммуникации. По карйней мере у Вудварта это звучало более скучно.

Есть расхожая фраза - "хочешь работать среди интересных, креативных, профессиональных людей? - сам стань таким же!". Смысл этой фразы осознал до конца в эту среду, когда подбирал к себе в команду Директора Учебного Центра. Нашел хорошего кандидата, он пришел на интервью, и теперь сомневается - стоит ли ему соглашаться на работу? Впервые встречаю человека, который сомневается в том, что в моей команде он получит все необходимое для профессионального роста и развития. Видимо кризис... Раньше я все время отказывал, и уж если кому-то предлагал поработать совместно, то кандидаты сразу же соглашались.
Если есть знакомые, которые могут возглавить Учебный Центр крупного банка в Санкт-Петербурге, я готов встретиться и обсудить условия.

"Для футбольной команды существуют 2 задачи - забить гол, и не дать забить в свои ворота". (Алекс Фергюсон). Завтра начну с этого свою презентацию по "проваленным" проектам HR в этом году.

Говорят, что у женщин логики нет. Но почему, в таком случае, у вице-президента моей компании, логика в разы лучше моей?