June 4th, 2016

Еще один способ оценить эффективность обучения (ROI).

По итогам семинара Jason Jordan на ATD2016

В чем особенности лидеров C-уровня (CEO, CFO и т.д.)?
• Очень четкие задачи
• Очень мало времени
• Много всего важного
• Простые и прямые подходы всегда работают
Таких лидеров, заказчиков, в тренинге (особенно после него) волнует только изменение поведения участников, приводящее к достижению его, лидера результата. И он будет судить об успешности тренинга по влиянию на свой результат. Но это не работает!!!
По исследованиям только 50% компаний меряют эффективность тренинга, из них 19% меряет profit, 13% revenue, остальные что-то еще.
А не работает потому, что обычно влияние тренингов на бизнес результаты не очевидно, очень много разных факторов тут завязано. Если задача выполнена – все тянут одеяло на себя, если нет – виноват кто-то другой. Ну в общем, обычная и широко известная история.
Еще один фактор, который обычно не учитывается: даже если поведение сотрудников после тренинга меняется в нужном направлении, оно обычно не влияет на бизнес результаты напрямую.
Провели много исследований, как измерить эффективность сотрудников. Шли правильно, искали показатели, на которые сотрудники могут влиять и это влияние замерять. Оказалось, что их не много и они не из тех, которыми оперируют на C-уровне.
Например, задайте вопрос обычному продавцу как повлиять на cost effectiveness и вариантов будет много или не будет совсем. Однако ответить на вопрос: как вот это твое конкретное действие отразится на cost effectiveness и, главное, как конкретно изменится цифра почти никто не сможет.
Выход использовать промежуточные показатели, от которых зависит бизнес-результат и на которые сотрудники могут напрямую влиять. У продавцов это Sales Targets, у HR, например, количество сотрудников, нанятых внешним агентством и т.д., у логистики и склада свои. Тоже не вот тебе новость, при правильном каскадировании целей, оно так и происходит. Но где оно, правильное то….
Основное противоречие в том, что CEO, заказчик, живет своими целями и хочет видеть влияние тренингов именно на них. В то время, как поведение обучаемых после тренинга влияет напрямую и быстро на другие показатели.
Для решения задачки выработана модель трех уровней:
1. Business Results
2. People Objectives
3. People Activities
Единственное, на что можно ПРОАКТИВНО влиять в тренинге это People Activities, которые по идее должны влиять на People Objectives и это влияние можно померять и считать результатом тренинга. На уровень выше, Business Result, уже будет влиять много чего, в том числе и тренинг, но приписать успех только тренингу сложно.
Т.е. тренировать Business Results нельзя. Тренировать можно только People Activities.
Для определения какие тренинги проводить и как результаты мерять предлагается, совместно с CEO/заказчиком, проводить реверс-инжиниринг.
Шаг 1. Каких Business Results нужно достичь.
Шаг 2. Выбрать ЛУЧШИЕ People Objectives, которые ведут к этим результатам.
Шаг 3. Определить, что люди должны уметь делать для из достижения – People Activities
Шаг 4. Выбрать/разработать программу, которая меняет поведение в нужную сторону.
Одна большая рекомендация: один тренинг, один набор поведений, одна метрика. Если проводить программу с десятком поведений, влияющих на пяток показателей – ничего не померяете. Да и ничему не научите.
Пример:
Шаг 1. Business Result – рост revenue на 4%
Шаг 2. People Objective – увеличение количества новых клиентов на 10%
Шаг 3. People Activities – умение назначать встречу с помощью холодного звонка (там еще много чего потребуется, но, допустим, это не умеют делать точно).
Шаг 4. Выбираем программу «Как делать холодные звонки»
Успех меряем по количеству назначенных встреч. Ну а уж ROI посчитать из этого вполне возможно.