Алексей Аверьянов (alex_averyanov) wrote,
Алексей Аверьянов
alex_averyanov

Проблема с оценкой уже давно всем погатня, вот только решения никто не предложил :(((

Восемь бед оценки и ранжирования персонала.

1. Чтобы быть оцененным и ранжированным в конце года нужно показать результаты, лучше измеримые в цифрах. Значит люди берутся за вещи количественные и краткосрочные. Тут им не до больших проектов и стратегических целей. Нужно бонус зарабатывать. Большая часть сотрудников начинает жить сегодняшним днем (годом), упуская из виду долгосрочные цели. Нет, они, конечно делают долгоиграющие вещи, но не показывают их в процессе оценки. И первое за что они получают по башке при невыполнении показателей – за потерю фокуса и трату времени на «левые» задачи.

2. Как правило, цели для оценки выставляются количественные. Ибо управленческая культура, простота контроля, таков процесс, таков формат, задаваемый IT системой. Конечно все сверху говорят о важности всех показателей, но платят то за конкретные вещи. Т.е. людям дают понять, что важно количество, а не качество. И они это понимают. И они гонят план, делая много плохой работы. Они перестают уважать себя как профессионалов. Они перестают уважать такую работу.

3. Поменьше командных проектов. Как в конце года люди смогут вычленить свой личный, конкретный, измеримый вклад из командного? Сложно. Поэтому нет, спасибо.

4. Каждая работа, особенно серийная, имеет определенную вариативность. Количество вариаций определяется системой, а не усилиями конкретного работника.
Например, у нас есть 20 человек в службе доставки. Каждое утро они получают случайный список из 10 адресов по которым нужно на автомобиле доставить 10 заказов. Вариативность в этой работе очень высокая: траффик непредсказуем, присутствие на месте и время ожидания клиента очень разное, адреса, находящиеся через дорогу, могут иметь неудобный подъезд, на складе пересортица и некомплект, размена денег нет и т.д.
Работая одинаково качественно и ответственно, сотрудники будут выполнять разное количество заказов в день, месяц, квартал. Если их оценивать и ранжировать по количеству доставленных заказов, они не будут понимать, почему один лучше, а другой хуже. Понимая высокую вариативность результата, они не будут видеть ценности в такой оценке и стремиться быть лучше других, потому что не знают как.
Сотрудник не может обеспечить результат лучше, чем ему позволит система.
5. А улучшением системы никто не занимается, для этого управленцу нужно начать делать свою работу. Куда проще собрать митинг и призвать «всеми силами, как одна команда, в едином порыве не оставить ни одного недоставленного заказа». Ценность слов руководителя и уважение к его роли быстро деградируют. Работники понимают, что управленец не делает свою работу по улучшению системы, а потому и им нет смысла напрягаться в ее рамках. Призывы, лозунги, миссии и стратегии, слова управленца становятся пустышками.

6. Когда люди понимают про вариативность своей работы, про определенную случайность результата, насколько высока будет их мотивация, если им сказать, что лучший по итогам получит стакан живой воды, а худший мертвой? Каждый будут чувствовать себя в опасности. Мотивация у всех будет нулевой.

7. На другом полюсе находится оценка и ранжирование в коллективах, где есть реальные звезды, либо большая разница в состоянии бизнеса. Уже в момент объявления критериев оценки и ранжирования все будут знать, кто окажется сверху. Мотивация опять нулевая.

Насколько заинтересованно вы следите за борьбой в беге на 100 метров? Ни насколько, Усейн Болт опять победит. Мы фиксируем факт победы и все. Остальные сотрудники легкоатлетической компании нам не интересны. Я видел его забеги и видел, как стадион на чемпионате мира заполняется за 10 минут до его бега и пустеет после победного круга. А вокруг соревнуются тысячи атлетов…

Обратили внимание, как мы льнем к экранам во время ралли Дакар? Никак не льнем, потому что их не даже уже показывают. КАМАЗ опять победит, за борьбой следят только члены их семей.

8. Представьте, что лидер молодец и вырастил великолепную команду, красавец на красавце, но при этом обязан ранжировать своих сотрудников. Все равно будут люди, кто попадут в низ рейтинга, в худшие 10%. Даже если они круче всех остальных на свете. Какова будет их мотивация? Они задумаются о перемещении в коллектив, где они заслуженно будут в топе рейтинга. Либо начнут «продавливать» иные критерии оценки.

Посмотрите на рейтинги компаний по предпочтению среди молодых профессионалов. На вершине нефть-газ-госслужба. Какова мотивация других компаний делать что-то, чтобы оказаться в топе этого рейтинга? Нулевая. Лучше давайте померяемся в индустрии, а лучше в нашем регионе или в нашей нише. Как вам рейтинг «лучший автомобильный завод в Тольятти с долей рынка не менее 20%»?

Tags: оценка персонала
Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 0 comments