Алексей Аверьянов (alex_averyanov) wrote,
Алексей Аверьянов
alex_averyanov

Categories:

Быстрая оценка компетенций при подборе

ЭКСПРЕСС-ОЦЕНКА по КОМПЕТЕНЦИЯМ
Этот метод был придуман 15 лет назад и обкатан на огромном массиве, приведя в статистически достоверный вид. По сути, это был вызов дорогостоящему, «тяжелому» сложному и затратному ассессмент центру.
Идея метода проста. Она основана на том, что при задаче выбрать для своей характеристики из «хороших» компетенций, человек достаточно честно выбирает положительные качества его характеризующие. И второе – что метод попарного сравнения вообще является наиболее точным способом приоритезации.
Цель метода – быстро, в течение 15-20 минут не тратя лишних людских ресурсов получить вполне достоверный профиль компетенций, на основе которого можно принимать целый ряд решений: от соответствия сотрудника должности при подборе – до определения потребности и в обучении в текущей работе.
Хочу рассмотреть его применение при подборе, как первичного инструмента.
Пошагово это выглядит так:
1. Для применения метода нужно иметь перечень компетенций, которые необходимы сотруднику на будущей должности. Если он есть нужно сделать из него понятный список с небольшой расшифровкой каждой компетенции. Кроме этого, стоит включить в список одну или две компетенции, которые КРАЙНЕ НЕЖЕЛАТЕЛЬНЫ для сотрудника данной должности, но сформулировать их позитивно. Например, если эта должность связана с необходимостью выполнять работу в ситуации высокой неопределенности, то одна из «ложных» компетенций может звучать «Высокая дисциплина при выполнении четких инструкций (стремление работать в ситуации наличия полной информации, инструкций и регламентов)». Или если сотрудник будет вынужден напротив, выполнять работу в режиме строгих регламентов и ни в коем случае их не нарушать, то ложная компетенция может звучать как: «Хорошее воображение и стремление креативно подходить к решению любой задачи». Если требуется командная работа, то можно включить компетенцию «Наличие высоких профессиональных амбиций, ориентация на личный результат». Если такой профиль есть и нежелательные компетенции включены в него дополнительно, переходим к шагу 3.
2. Если такого профиля нет, то либо составляем его сами, либо (что желательнее) берем интервью у руководителя/эксперта на тему: какими компетенциями должен обладать идеальный сотрудник, не забывая задать вопрос об одной-двух недопустимых /нежелательных компетенциях. Потом список компетенций (без нежелательных) просим эксперта проранжировать методом попарного сравнения, то есть сравнить каждую с каждой во всех возможных парах, отвечая на вопрос: если придет кандидат с компетенцией 1 но без компетенции 2 и второй – без компетенции 1, но с компетенцией 2, то какому вы отдадите предпочтение? И т.д. для всех компетенций попарно. В итоге считаем сколько раз была выбрана каждая компетенция получаем профиль компетенций. (Можно использовать бланк, аналогичный для оценки кандидата). Добавляем туда одну-две нежелательных с нулевыми баллами по выраженности – и профиль готов!
3. Для оценки кандидата нужен список компетенций, включая нежелательные, бланк для попарного сравнения и инструкция.
4. Бланк для перечня из 10 компетенций может выглядеть так:
1-2 2-3 3-4 4-5 5-6 6-7 7-8 8-9 9-10
1-3 2-4 3-5 4-6 5-7 6-8 7-9 8-10
1-4 2-5 3-6 4-7 5-8 6-9 7-10
1-5 2-6 3-7 4-8 5-9 6-10
1-6 2-7 3-8 4-9 5-10
1-7 2-8 3-9 4-10
1-8 2-9 3-10
1-9 2-10
1-10
5. Инструкция выглядит так:
Перед Вами перечень знаний, умений и навыков, важных для сотрудника данной должности. Прочтите его внимательно, а потом оцените выраженность этих компетенций у себя, сравнивая компетенции попарно. Так, если первая компетенция – «Умение работать в режиме многозадачности (способность быть продуктивным в решении большого количества разноплановых задач», а вторая – «Умение работать в команде (умение поставить результат команды выше личных амбиций)», то сравнивая их, Вы в бланке выбираете/обводите ту цифру, которая соответствует более выраженной у Вас компетенции. Сравнить надо все пары – столбик за столбиком.
(Примечание – для тех, кто не имел профиль компетенций и составлял его сам или при помощи эксперта в компании, то именно таким же способом мы получаем эталонный профиль на входе ДО того, как начинаем тестировать кандидата)
Заполнение таблицы занимает менее 10 минут.
6. Подсчет. Теперь у нас есть два профиля. Профиль кандидата, в котором в том числе оценены нежелательные компетенции и эталонный профиль. И мы проводим подсчет и анализ. Сначала – особенности подсчета. Обратите внимание, что количество выборов компетенции 1 считать легко – просто считаем все выбранные единицы в первом столбике. А для подсчета всех остальных компетенций, надо учитывать, что они могли выбираться не только в парах их столбика, но и во всех предыдущих. Надо считать все выбранные в таблице цифры, соответствующие данной компетенции.
7. Анализ. Анализируется:
a. общий балл расхождения с эталонным профилем
b. расхождения по ключевым компетенциям
c. выраженность нежелательных компетенций
А. Общий бал расхождения считается суммированием разницы (дедьты) между эталонным профилем и результатами самооценки кандидата. При этом эта разница (дельта) считается по модулю. Это не важно – недостает у кандидата компетенции или есть ее избыток. Для оценки соответствия это не важно (то есть – одинаково «плохо»). Например:
Компетенции 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Итого 7 5 7 1 6 3 2 7 5 2
Эталон 5 0 7 3 5 5 2 4 6 8
Дельта 2 5 0 2 1 2 0 3 1 6

Общий балл расхождения (сумма по строчке дельта) в этом примере составляет 22 балла. Как его оценить - хорошо это или плохо? Ниже даются статистически критические баллы расхождений профиля кандидата с эталонным для профилей компетенций, в которых от 7 до 14 компетенций:
Первый столбик - Количестве компетенций в профиле Второй - Критический бал расхождения
7 11
8 15
9 19
10 23
11 28
12 34
13 40
14 46
Если балл расхождения (сумма дельт) больше или равно данным значениям – кандидат не соответствует профилю должности.
В нашем примере расхождение близко к критическому. Поэтому мы должны провести дополнительный анализ.
В. Анализ расхождений по ключевым компетенциям. У нас в профиле ключевые компетенции – это: 3, 9 и 10. Кандидат подходит по компетенциям 3 и 9. И это очень важно. И не соответствует компетенции 10 (здесь расхождение 6 баллов). Оптимальный вариант – это когда для оценки каждой критически важной компетенции (3,9 и 10) есть дополнительные инструменты оценки: метод заданных ситуаций, глубинной интервью или тест. В нашем случае нам стоит дополнительно оценить компетенцию номер 10. И иметь ввиду, что ее дефицит налицо. Важно понять, насколько эта компетенция является развиваемой. (Если это аналитическая компетенция, то развить ее крайне сложно, тогда как коммуникативные компетенции более пластичны). И если мы продолжаем рекомендовать данного кандидата, то руководитель должен быть поставлен в известность, что здесь – слабое место и его стоит развивать, либо компенсировать.
С. Анализ расхождений по нежелательной компетенции. У нас это – компетенция номер 2. Мы ее включили в эталонный профиль и присвоили балл равный нулю. Мы видим, что кандидат отмечает ее у себя как достаточно высоко выраженную. Это создаст проблемы в дальнейшей работе. Кандидат будет считать, что его недооценивают, не используя его важный ресурс. Тогда как руководитель будет встречаться с нежелательными для должности проявлениями.
ВЫВОД: Данный кандидат не вполне соответствует. Общий балл расхождения близок к критическому. Из 4 важных компетенций, три из которых критически важны а одна нежелательна отсутствует важная и выражена нежелательная. Прием на работу данного кандидата приведет к необходимости развивать или компенсировать критически важную компетенцию и находить возможность для реализации нежелательной компетенции, либо сталкиваться с ее неуместными проявлениями.
Всем радостной, увлекательной и продуктивной оценки!
Tags: оценка персонала, подбор, рекрутинг
Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 0 comments