alex_averyanov

Categories:

«Рецепт 33%». Надо срочно менять корпоративную культуру. Что делать?

Треть (33%) сотрудников — именно столько надо уволить и заменить новыми, если хотите получить реальный шанс на быстрые изменения в корпоративной культуре компании. Но всегда ли нужны такие кардинальные меры и стоят ли того изменения?

«Культура ест стратегию на завтрак», — любил повторять гуру менеджмента и автор нескольких мировых бестселлеров Питер Друкер, подразумевая, что любые, даже самые правильные, продуманные и логичные перемены увязнут, если люди в компании к ним не готовы. Именно поэтому первое, что сделал Сатья Наделла, заняв пост гендиректора Microsoft, — заявил совету директоров, что главными пунктами повестки станут изменение корпоративной культуры и поиски нового смысла существования компании. В своей книге «Обновить страницу» он вспоминает, что для достижения этой цели выслушал сотни сотрудников разных уровней из каждого подразделения.

Результат — в 2019 году Microsoft впервые за последние семь лет обогнала по капитализации Apple в рейтинге Global Top 100, который ежегодно составляет PwC. Впрочем, именно способность к быстрым переменам как часть культурного кода не раз спасала компанию Apple; а вот неспособность потопила Motorolla.

По сути, культура — это либо катализатор, либо ингибитор скорости движения к цели. В большинстве случаев бизнес-стратегия — идеальный план, в котором люди — непредсказуемая переменная. Только их поведение определяет, будет ли стратегия реализована. И правильная корпоративная культура, формирующая поведение сотрудников, может помочь идти к цели быстро и слаженно, без размышлений, саботажа, растерянности или демотивации по пути. Либо же она станет антагонистом изменений, требующихся, чтобы быстро прийти к цели, и тогда будет ингибировать процесс.

Исследование Deloitte показывает, что корпоративная культура может повлиять на реализацию стратегии с вероятностью до 90%. Если в значимости правильной культуры для развития компании сомневаться не приходится, как понять, что пришло время эту культуру менять?

Время для перемен
В принципе, причин для изменения корпоративной культуры всего две.

Первая — резкий рост компании

Например, если происходит процесс слияния либо поглощения, или компания решает выйти на международный рынок, или стартап просто перестает быть стартапом и ему нужно играть по правилам прибыльного растущего бизнеса.

Вторая — решение о смене стратегического курса принимается менеджментом в рамках долгосрочного планирования

Это не всегда может быть связано с ростом. Смена стратегии может диктоваться необходимостью изменений, например удержанием позиции на стремительно меняющемся рынке, а также быть логическим следствием прихода нового СЕО или сменой приоритетов акционеров.

Проще всего осознать необходимость и целенаправленно менять культуру в компаниях после крупных сделок M&A.

Как это происходит? Для оценки топ-менеджмента и менеджеров второго-третьего звена приглашаются десятки консультантов со всего мира. После тщательного отбора в компании остаются только те, кто максимально соответствует надвигающейся культуре перемен.

Стартапам, как ни странно, сложнее. Их культура — это культура амбициозных одиночек, ведь на первых порах в любом стартапе крайне важен личный вклад. Благодаря тому, что много энергичных, амбициозных и конкурентоспособных людей стремятся в светлое будущее, происходят инновационные прорывы. В итоге за короткий промежуток времени в стартапе может быть запущено, к примеру, сто идей, а реализовано всего десять. И это считается успехом. При превращении стартапа в пусть быстро, но предсказуемо растущую компанию появляется необходимость оптимизации усилий и более точного прогнозирования результатов, которые они принесут. Простыми словами, если запускается десять инициатив, то семь-восемь точно должны быть реализованы.

Разный подход к КПД — это разные корпоративные культуры, разные ценности, разный взгляд на то, что считается успехом.

Тяжелый случай

Но, конечно, самое сложное — изменить культуру там, где люди осознают, что компания и так успешна, в контексте ничего особо не изменилось, а все утверждения, что мир не стоит на месте, лишь лозунги, которые пройдут и все опять будет в стиле «мы так делали всегда». Задача по изменению корпоративной культуры, как правило, ложится на плечи генерального директора.

Примечательно, что СЕО, недавно заступившему на свою должность, изменить культуру может быть даже сложнее, чем тому, кто занимает пост довольно давно. По статистике, 70% неудачных наймов на управленческие роли высшего звена происходят по причине культурного несовпадения. Дело в том, что связи, существующие внутри компаний, бывают слишком сильны и устойчивы.

Известна история с компанией «Детский мир». С 2005 по 2012 год в ней сменились пять гендиректоров. Ни один из руководителей не смог продержаться и нескольких лет, пока, наконец, в октябре 2012 года этот пост не занял Владимир Чирахов. За несколько лет новый гендиректор изменил культуру и стратегию компании, что помогло вывести ее в лидеры индустрии. То же самое произошло и в одном крупном российском банке, где три гендиректора сменили друг друга с разницей всего лишь в полгода.

Именно в таких ситуациях единственный способ для гендиректора — не просто удержаться на месте, но и достичь обещанных акционером результатов — это оперативно менять управляющую команду.

Избежать революции

Здесь «рецепт 33%» мог бы пригодиться. Другой вопрос, кем заменить уволенных: для успешных изменений новые люди просто обязаны воспроизводить ролевые модели целевой культуры и при этом демонстрировать высокий уровень взаимопонимания и согласованности внедряемых новшеств — иначе они просто разрушат старую ценность и не создадут добавочной. Тем не менее в среде консалтинговых компаний считается, что революционные меры, такие как массовая смена персонала, не лучший из возможных путей, когда есть вариант потратить время с пользой, разобраться в сильных сторонах существующей культуры и осознанно пойти по пути ускоренной эволюции.

Сильные стороны есть в любой корпоративной культуре. Например, в так называемой армейской системе (компании со строгой иерархией. — «РБК Pro») сильными сторонами будут предсказуемость, надежность и высокая скорость реакции. Такая система достаточно хороша для глобальных корпораций, где все процессы отлажены настолько, что роль отдельного человека не так критична. В креативной системе важны человечный сервис, самостоятельность и сообразительность. Здесь отдельные люди весьма значимы: каждый одновременно выступает и лицом, и движущей силой компании.

Практика показывает: если идти по пути внедрения новой команды и существенной трансформации накопленного компанией опыта, культурные перемены могут произойти за полтора года.

Если же тщательно разбираться и двигаться эволюционно, процесс перемен займет не меньше трех лет. Выбор всегда сложен. Ведь быстрые рассогласованные перемены напрочь убьют существующие плюсы, а строительство системы, разрушенной до ноля, займет время, которое лучше инвестировать в создание бизнес-результатов для акционеров — эту обязанность менеджмента никто не будет ставить на паузу на время заявленной культурной трансформации.

(с) РБК


Error

default userpic

Your IP address will be recorded 

When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.