Алексей Аверьянов (alex_averyanov) wrote,
Алексей Аверьянов
alex_averyanov

В поисках идеального топа

Источник: "Коммерческий директор" - N11 (ноябрь 2006)

Каковы, на Ваш взгляд, плюсы и минусы различных инструментов стимулирования топ-менеджеров в долговременном периоде? Как оптимально использовать такие инструменты, как опционы, субсидии или кредиты на недвижимость и образование, ценные подарки…?

Что касается опционов, на мой взгляд, их предоставление сотрудникам высшего звена компании за определенные достижения является сильным мотивирующим фактором. Для топменеджера владение акциями компании – дополнительный стимул остаться в компании, особенно если наблюдается стабильный рост, на который он косвенно влияет своими действиями.

Кроме того, становясь акционером компании, топ-менеджер, в определенном смысле, делает карьерный шаг вперед. Он "включается" в участие на уровне собраний акционеров, а это другой уровень понимания, другой уровень отношения к собственности.

В ряде компаний поощрение сотрудников в форме акций компании практикуется, а где-то, наоборот, не практикуется принципиально. Подход зависит от позиции основных акционеров и политики компании по данному вопросу.

Для топ-менеджера владение акциями компании – дополнительный стимул остаться в компании, особенно, если наблюдается стабильный рост, на который он косвенно влияет своими действиями.

Топ-менеджмент можно мотивировать, используя и другие инструменты.

К примеру, ипотека. Хороший инструмент мотивации. Почему? Для компании один из мотивов использования подобных инструментов – удержание топ-менеджера. Сейчас рынок недвижимости активно растет, размер первоначального взноса по любому ипотечному кредиту достаточно велик.

Как правило, топ-менеджеров интересуют большие квартиры, эксклюзивная недвижимость, и это стоит немалых денег, причем получить от банка полное покрытие стоимости квартиры практически нереально.
Поэтому, если компания не оплачивает безвозмездно – это важно – а предоставляет топ-менеджеру заем на оплату первого взноса, то у него возникает обязательство перед компанией.

Если компания "подарит" топ-менеджеру эту сумму, то, за исключением благодарности, топ компании ничем не будет обязан, более того, его амбиции вырастут – и не всегда обоснованно.

Если же компания предоставляет заем на первый взнос, то у топа возникают определенные обязательства перед компанией. При переходе в другую компанию этот кредит потребуется чем-то замещать и, возможно, подобное возмещение не будет простым.

В частности, мне уже приходится слышать от наших потенциальных сотрудников о том, что компания, которую они покидают, дала им кредит, и теперь их интересует, сможет ли новый работодатель помочь им в погашении этого кредита в той или иной форме. Поначалу это является довольно проблематичным, т.к. мы еще не знаем человека. Стоит ли давать ему большие деньги в качестве аванса?

Что касается кредитования на разные цели – образование детей, образование самого топа и прочее, то, в общем-то – это эффективный инструмент, он чем-то похож на ипотеку. Однако в вопросах образования самого топа также присутствуют некоторые риски.

Зачастую, когда человек учится чему бы то ни было, у него возникают новые амбиции, новый круг общения, возникает желание "что-то менять", в особенности, если человек мотивирован на развитие. В этом случае компания может легко его потерять.

На мой взгляд, и в случае предоставления образовательных программ желательно, чтобы деньги, которые дает компания, были не просто "безвозмездным даром" топу, а кредитом.

При этом необходимо заранее просчитывать, к каким последствиям может привести выход на новый образовательный уровень. Что касается подарков как дополнительного инструмента мотивации, то, на мой взгляд, универсальный подарок – денежное стимулирование.

Всегда трудно понять, что человеку требуется в данный момент, тем более если подарки частые. Скорее, важно дарить подарки на день рождения, к годовщинам работы в компании, к рождению ребенка или внука – к событиям, в которых приоритетным фактором является внимание.

Есть иные вспомогательные инструменты. Например, страхование жизни сотрудника. Многие сейчас начинают об этом думать, но пока общей культуры нет.

В то же время, если этим занимается компания, это прекрасное проявление заботы о своих сотрудниках. И есть определенные плюсы для самой компании.

Как известно, платежи по программам подобного рода нужно вносить регулярно, это не одноразовое вливание. Таким образом, компания может привязать человека надолго. Шанс, что сотрудник сменит место работы, и на новом месте ему продолжат подобную программу – ну не то чтобы ничтожен, но мал.

Как вариант – программа страхования от несчастных случаев, в том числе для людей, которые занимаются активными видами спорта. Еще один вариант – оплата фитнеса или каких-то других увлечений сотрудника. Например, если человек пишет книги или занимается фотографией, можно помогать ему в организации частных выставок, публикации его трудов, т.е. использовать для стимулирования личностные проявления сотрудника.

Ну и наконец – помочь топу с PR самого себя: в том случае, если ему это интересно. В частности – организация его участия в конференциях, ведение именных рубрик в СМИ.

Следует учитывать: для удержания топа в компании необходимо следить за тем, чтобы его комментарии были профильными, в рамках его специализации. Так как практика показывает, что подобное расширение экспертных полномочий зачастую стимулирует передвижения топов не только в пределах одного сегмента бизнеса, но и в смежные бизнесы.

Как Вы считаете, этично и целесообразно ли переманивать топ-менеджеров у компаний-конкурентов?

Во-первых, это зависит от вида бизнеса. Если на рынке в данном конкретном бизнесе оперирует большое количество компаний, схожих по объему, по уровню, переманивание топа у конкурента становится возможным. Достаточно большая раздробленность дает возможность подобной ротации внутри рынка.

С другой стороны, на "узких" рынках (когда компания-конкурент одна, либо их несколько) уже известны подходы каждого топа, его плюсы и минусы и всегда присутствует риск, что его подходы не совпадут с чаяниями компании, либо с интересами акционеров, либо с интересами существующих внутри компании кланов, групп или отдельных лидеров.

Хотя нельзя забывать о случаях, возможных в пределах "узкого" рынка, когда очевидно, что топ-менеджер другой компании не реализован. Когда финансовые возможности компании не позволяют ему расти, акционеры "ведут за руку", не дают самореализоваться, построить стратегию, как хотелось бы топу, либо стиль руководства топа не соответствует целям компании в данный момент.

Например, человек изначально успешен в развитии компании, а ему нужно сохранять долю рынка и заниматься санацией. Или, наоборот, человек склонен работать в жанре кризисного управления, а ему ставят задачи по развитию. В подобных случаях, наверное, возможно говорить о переходе человека в ту компанию, где он сможет реализоваться максимально. Более того, компания, которую он покидает, тоже не будет в обиде, поскольку наверняка недовольна тем, что происходит.

Переходы подобного рода на "узком" рынке невозможны без переговоров руководителей компаний между собой. Это напрямую связано с этикой конкуренции в бизнесе, и это очень важно.

Близкий вариант, когда кто-то из среднего менеджмента, еще не топ-менеджер, но уже близкий к этому, не имеет возможности расти внутри своей компании, хотя явно обладает и способностями, и амбициями. При определенном стабильном менеджменте в компании, где работает такой "подрастающий" топ-менеджер, шансов продвинуться у него практически нет, и он не мотивирован развиваться.

Переход к конкуренту, но с повышением позиции может стать для него "соломоновым решением", а сам он – "находкой" для компании. К тому же он изначально будет лоялен по отношению к компании за "шанс".

А как выбрать "подходящего" топа? Какими качествами он должен обладать?

Вообще для успешной работы топменеджера принципиально важны следующие факторы.

Лидерский потенциал. Топ-менеджер обязательно должен быть "пламенным революционером", способным "зажечь" людей целью и, что немаловажно, указать им на их собственные выгоды от достижения цели. Это более чем актуально в отношении среднего менеджмента, для которого существует прямая зависимость: "чем больше пройдем по новому пути, тем больше узнаем, тем профессиональнее станем, тем выше станет наша цена как специалистов".

Понимание на уровне акционеров и/или совета директоров. К примеру, топ может ориентироваться на достижение целей в определенном временном интервале, скажем, два-три года. В этом случае во временном срезе полугода он рискует быть непонятым, если коммуникация с акционерами непрозрачна или критерии оценки успешности деятельности топа размыты.

В этом смысле нельзя недооценивать важность регулярных, минимум раз в квартал встреч с акционерами и советом директоров. Подобные встречи дают возможность "сверить прицелы", определиться с поправками на какие-то тонкие моменты на уровне политики, макроэкономики, готовящихся крупных сделок. Эти скрытые нюансы могут быть понятны акционерам (как стратегам) и не всегда очевидны топ-менеджеру, как постановщику задач.

Очень важно и умение соблюсти баланс интересов: как правило, подобное требуется в условиях наличия нескольких акционеров с различными целями и различным пониманием стратегии.

Готовность брать на себя полномочия и ответственность. Вообще, кто такой идеальный топ-менеджер? Это человек, который готов взять данные ему полномочия. Как правило, он сочетает качества администратора и фасилитатора.

С одной стороны, он должен быть способен создать процесс, технологию и отладить ее, обеспечить ее бесперебойную работу. С другой стороны, топ-менеджер не может не быть фасилитатором, поскольку необходимо "смазывать узлы" в любой системе, и по возможности не встревать и не учить. Особенно в том случае, если речь идет об управлении высококвалифицированным персоналом.

Кстати, зачастую идеальный топ-менеджер – выходец из смежного, либо другого бизнеса. Иной бэкграунд – это и новые контакты с непересекающимися, зачастую, сообществами; и иные, порой более прогрессивные технологии; и новые подходы, и, что называется "незамыленный взгляд".

Для страхового рынка могу прокомментировать это на собственном опыте, очень полезен и прогрессивен банковский опыт, поскольку тенденции те же, но в то же время банковский сегмент несколько опередил страхование в своем развитии.

Ну и, наконец, идеальный топ-менеджер – это всегда продавец. Он продает идеи, решения, компанию. Себя, наконец.

Не умея продавать, не стоит искать высот в управлении.
Subscribe

Recent Posts from This Journal

  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 2 comments